Teljesítményértékelési kötelezettség terheli az idén közigazgatási vezetőket. Ott, ahol ez korábban már bevezetésre került, nincs más feladata, mint az új feltételekhez igazítani a rendszert. A nagyobb településeken sem okoz majd különösebb nehézséget az értékelés, hiszen a humánpolitikával foglakozó szakemberek objektív értékelést adnak minden munkatársukról.

A teljesítményértékelés megvalósítása ott jelent majd gondot, ahol nincs mód objektív, feladatközpontú humánerőforrás gazdálkodásra. A kisebb létszámú – általában 3-9 fős – polgármesteri hivatalokban, körjegyzőségekben, ahol a dolgozók mindegyike több feladatot lát el egyszerre, ahol nem lehet humánpolitikai stratégiákat kimunkálni, ott a teljesítmények értékelése kifejezetten a jegyző, körjegyző feladata. A jegyzők idejének 30%-át nem biztos, hogy a munkatársak teljesítményének értékelése fogja kitölteni. Sokkal valószínűbb, hogy kézhez kapva a Belügyminisztérium módszertani segédletét "le lesznek értékelve" a dolgozók és ezzel a kötelező feladat teljesítése "kipipálható".
Ezzel a "mozdulattal" meg is kapta a kegyelemdöfést az egész teljesítményértékelés. Kár lenne érte. Maga az intézmény komoly lehetőségekkel kecsegtet. A fizetések differenciálásánál bizony érdemes figyelembe venni az objektíven mért, valódi teljesítményt. Hogy lehet ezt megvalósítani olyan kisebb kollektívákban, ahol mindenki mindent tud a másikról, ahol az ember közti kapcsolat komolyan befolyásolja a teljesítményeket, ahol a kieső munkaerő szakszerű pótlása komoly nehézségeket okoz?
Képzeljünk el egy községi önkormányzati hivatalt, ahol a jegyzőn kívül még négy köztisztviselő van. A jegyző fiatal, csak néhány éve tölti be az állást (munkahely, szolgálati lakás, családalapítás, pályakezdés), a dolgozók átlagos szolgálati ideje már húsz év felett van, ők mindig itt dolgoztak, helybeliek, mindenki ismeri és megszokta őket. Teszik a dolgukat. Elérkezik a teljesítmények értékelésének ideje. Több lehetőség áll a jegyző előtt.
Vagy kézhez kapva a Belügyminisztérium segédletét és a munkaköri leírásokat valamint az iktatókönyvet magához véve félrevonul és összeállítja a munkatársak teljesítményértékelését, majd egyenként aláíratja azokat a dolgozókkal, a teljesítményeket a már rögzült bérekhez igazítva. Ez nem igazán az az eljárás, amire a teljesítményértékelés ki lett találva. A feladat el lett végezve, az érékelés megtörtént. papíron minden rendben.
Vagy komoly következetességgel, aprólékosan megvizsgálja a munkatársak feladatait és azok teljesítését. A segédlet alapján elkészíti a teljesítmények rangsorát és a fizetéseket százalékpontra ehhez igazítja. A munkatársak már a teljesítmény értékelés ismertetése során konfrontálódnak a jegyzővel, nekik egy "jött-ment" ne mondja meg …
Kiutat jelenthet, ha a feszültség oldására és a teljesítményarányos bérezés elfogadtatására az értékelést nem a jegyző végzi egy személyben, hanem abba bevonja a hivatali dolgozókat. Két részre bontva a feladatot, először a mindenki (a jegyző is) önállóan értékeli a maga és munkatársai teljesítményét, majd a jegyző az anonim értékeléseket felhasználva készíti el a végleges teljesítményértékelést. Ezzel akár olyan tényekre is felfigyelhet, amelyek kívül esetek volna a látókörén. A dolgozó önértékelése és a kollektíva többi tagjainak véleménye közti feszültségek feloldása érdekében akár személyes egyeztetést is kezdeményezhet. Így jobban megismeri munkatársait, szélesebben látja át tevékenységüket és jobban alá tudja támasztani, hogy miért érdemel valaki többet vagy kevesebbet. Több szem többet lát.
A fenti megoldás véleményem szerint esélyt ad arra, hogy a kisebb méretű hivatalokban dolgozók is motivációs tényezőnek érezzék a teljesítményértékelést, ne pedig tehernek, kötelező adminisztrációs feladatnak. Ha sikerül a teljesítményértékelés gondolatkörének gyökeret verni a honi közigazgatásban, megindul egy olyan szemléletváltás, amely pozitívan hat a közigazgatási reformtörekvések és az egész közigazgatás rendszerének megítélésére.