A felgyorsult, változások korát élő világunkban a szervezetfejlesztés szerepe felértékelődik, a polgármesteri hivatalokban kulcskérdés az új kihívásokhoz való gyors alkalmazkodás.
Az angolszász eredetű szervezetfejlesztés, mint fogalom, nem rendelkezik általános, mindenki által elfogadott meghatározással. A nemzetközi szakirodalom leginkább Beckhard szavait tekinti klasszikusnak, mely szerint: „A szervezetfejlesztés tervszerű, a szervezet egészére kiterjedő, felülről szervezett törekvés, amely a szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza a szervezeti folyamatokra való tervszerű beavatkozás útján, magatartástudományi ismeretek felhasználásával.” Mindez magában foglalja a hivatalon belüli döntési folyamatokat, a kommunikáció rendszerét, a vertikális és horizontális kapcsolatokat, a konfliktuskezelést, a célkitűzést és a tudatos tervezést. Szervezetfejlesztésről akkor beszélhetünk, ha a szervezet működésének hatékonyabbá tétele érdekében sikerül megváltoztatnunk a hivatali dolgozók viselkedésmódját, egymás közti viszonyát; mégpedig beállítottságaik, értékeik, gondolkodásmódjaik, pozitív irányú megváltoztatásán keresztül; elfogadva azt az alapgondolatot, hogy a szervezeti megújulás hordozói csak a szervezetben tevékenykedő emberek lehetnek.

Az egész fejlesztő tevékenység célja a hatékonyság növelése, amely mérhető eredményekben ölt testet nem csak a hivatali struktúra és a működési technológia területén, hanem kimutatható olyan emberi tényezők területén is, mint például a dolgozók viselkedése, szakmai tudása és kapcsolatrendszere, amely alapvetően meghatározza az emberi erőforrás erősségét vagy gyengeségét.

Az  ISO 9001 és a TQM

A tervezés, a fejlesztés, és a szolgáltatás legteljesebb minőségbiztosítási modelljének bevezetésétől nem kevesebbet vártak az 1990-es évek második felében a polgármesteri hivatalok vezetői, mint azt, hogy olyan minőségügyi szabályozást és gyakorlatot tesz lehetővé, ami egyszerre megjavítja a hivatali össztevékenységet és megnöveli a lakossági elégedettséget. A rendszer sok újat hozott – különösen az azonosítás és nyomon követhetés, valamint az oktatás és képzés területein –, de alapjaiban mégis egy statikus, merev rendszer, ami nem minden tekintetben felel meg a piacgazdasági és termelési tevékenységet általában nélkülöző önkormányzati rendszer számára. Nagyobb szabadságfokot jelentett és kevesebb adminisztrációt követelt a TQM, mint irányítási koncepció, ami felemelte a minőség ügyét az operativitásról a stratégia szintjére és középpontba helyezte a folyamatos fejlesztést.

A CAF bevezetésének tapasztalatai

A Közös Értékelési Keretrendszer (CAF) hazai adaptációja az Európai Unió kihívásainak egyikére adott válaszként született, és nem kisebb célt tűzött ki maga elé, mint azt, hogy a közigazgatás egészére egységesen érvényesíthető rendszerként kerüljön bevezetésre. Az uniformizálás mellet a polgármesteri hivatalok vezetőiben olyan természetes igények is megfogalmazódtak, hogy miként lehet a hivatali munka szakmai és minőségi színvonalát tovább emelni, a lakossággal való kapcsolatot folyamatosan javítani, az újabb és újabb állami feladatok ellátásához a rendelkezésre álló saját erőforrásokat hatékonyabban felhasználni, ésszerűen és fegyelmezetten gazdálkodni, valamint a település fejlődését előmozdítani.
A CAF elindította a minőségügyi közgondolkodást és lehetővé tette, hogy a munkaszervezet egyre többet és többet tudjon meg önmagáról, megállapíthatóak legyenek erősségei és gyengeségei. Feltárásra kerülhetnek a hivatal tevékenységében rejlő, annak eredményességét és hatékonyságát leginkább befolyásoló problémák és összevethető a teljesítmény nem csak a korábbi működés színvonalával, hanem más, hasonló típusú közigazgatási szervekkel is.
A polgármesteri hivatalokban bevezetett minőségbiztosítási, minőségirányítási rendszerek, valamint az önértékelés általában eredményesen szolgálja a hivatali munka hatékonyabbá tételét. Megteremtődött a folyamatos fejlesztés lehetősége és az e rendszerekkel járó többletterheket jól ellensúlyozzák az elért eredmények. Sokat segítettek az ügyfélközpontú, minőségszemléletű, szolgáltató típusú polgármesteri hivatalok kialakításában és az ennek megfelelő szervezeti kultúra megújításában.

A tervszerű fejlesztés folyamata

A jól működő hivatalokban a vezetés akciókutatási módszerrel dolgozik, motivált „kutatótársakká ” teszi a szervezeti tagokat, akik képessé válnak az öndiagnózisra. Ez azon a feltevésen alapul, hogy a szervezet tagjai ismerik legjobban saját problémáikat és azok megoldását, mert ők ismerik legjobban saját helyzetüket is. Az eredmény mindig egy intézkedési terv, amelynek rendeltetése, hogy a felmérés által kimutatott szervezeti gyengeségeket megszüntesse. Ez a terv nem egyszerű, időben ütemezett feladatsor – mint a munkaterv –, hanem meghatároz fejlesztési irányokat, fejlesztendő területeket és hosszú távú tennivalókat is. Ezek visszacsatolásával és a mindennapi döntések során történő szem előtt tartásával lehet csak minőségi szolgáltatást nyújtani a közigazgatásban.