„Rongált pénzügyi helyeztünk javítására, mely már-már elnyeléssel fenyegette hazánkat, az óhajtva várt munkálatok megkezdődtek. Sok tinta folyt el, sok országgyűlési dikció őröltetett le hosszú időn keresztül, mindig fújva a régi nótát, hogy »okvetlenül tenni kellene valamint«; de hogy »mit«, azt nem mondta meg senki. […] Mert hiába minden okoskodás, hiába minden frázis, hasztalan minden szellemi tevékenység, a legüdvösebb törvények behozatala is meddő munka ott, hol pénz nincs.” – írta Mikszáth Kálmán 1874-ben a Nógrádi Lapokban.

Amint az idézetből is kitűnik a változó környezeti feltételekhez történő alkalmazkodás nem csak korunk társadalmi és gazdasági szervezetei számára jelentett kényszerítő erőt. Az a felismerés sem tűnik új keletűnek, hogy a konkrét célkitűzés elérésére fordítható erőforrásaink korlátosak.
A modern társadalmakban működő szervezetek számára azonban a változás, változtatás mondhatni lételemmé vált, hiszen a környezeti feltételek is folyamatosan változnak. Az államigazgatási szervezetek számára ez a jogi környezetben, a társadalmi elvárásokban és a műszaki-technikai fejlődésben nyilvánul meg.
A korszerű menedzsmentet két dolog foglalkoztatja. Rövidtávon a napi feladatok folyamatos teljesítése viszonylag azonos belső körülmények között, illetve hosszú távon az ellátandó tevékenységek változása, az abból fakadó átalakítások meghatározása. Az éppen aktuális közvetlen célok és feladatok operatív irányítása mellett a vezetésnek szembe kell néznie a változásokkal, stratégiát kell alkotnia. Reális jövőkép kialakítása esetén azonban a szervezet sikeres működése nagymértékben a stratégiai célok realizálásának a mikéntjén múlik. Fentiekből következően beszélünk a szervezetek vezetésében egyidejűleg jelen lévő három alapvető dimenzióról:
 az operatív menedzsment;
 a stratégiai menedzsment;
 a projektmenedzsment.
Gyakorta kell valami olyan új egyszeri feladatot teljesítenünk, ami különbözik a folyamatosan ellátandó napi feladatoktól. Az egyszeri, időben és a ráfordítások tekintetében behatárolt, konkrét célkitűzés elérésére szervezett tevékenységeket nevezzük a vezetés és az irányítás gyakorlatában projekteknek. Az államigazgatási projekteknél a stratégiai meghatározottság azért is különösen fontos, mert a szervezet működésének sikere azon múlik, hogy milyen mértékben szolgálja a valós társadalmi igényeket. A Belügyminisztérium 2003-2006–ig terjedő közigazgatási és rendészeti ágazati stratégiájának – megjelent a Magyar Közlöny decemberi különszámában – végrehajtásáról szóló közigazgatási államtitkári intézkedés első pontja erre vonatkozóan kimondja, hogy a „szervezeti és működési fejlesztéssel kapcsolatos döntések előkészítésekor minden esetben be kell mutatni, hogy a javaslat hogyan kapcsolódik az ágazati stratégia megvalósításához, s az attól való eltérést meg kell indokolni.”
Látni kell ugyanakkor, hogy a stratégia a szervezet számára mindig változásokat irányoz elő, és ezek a változások különféle projektek teljesítésével következnek be.
Jelen írás terjedelmi korlátokra hivatkozva a projektek életciklusán belül (projekt kialakítás, odaítélés, teljesítés, értékelés) csak a projektindítással foglakozik, remélve, hogy a szakirodalom alapján néhány alapvető jó tanáccsal hozzájárulhat a sikeres projektek kialakításához.
Minden projektet, mint az a fogalom definíciójából is következik, három elem határoz meg: az eredmény, az időtartam és a költségkeret. Egy adott projekt vonatkozásában ezen elsődleges projektcélok elvileg számos, a stratégia prioritásainak megfelelő kombinációban meghatározhatóak. 

A projekt indításakor egyértelműen dönteni kell arról, hogy a konkretizált célkitűzés milyen idő- és költségkereten belül valósuljon meg. A statikus szervezeti keretek között mindig találni egymás ellen ható érdekek érvényesítésére törekvő szervezeti elemeket, amelyek a megvalósítás során, a gyengén, vagy bizonytalanul meghatározott projektcélokat igyekezni fognak a saját irányukba eltolni. A vezetésnek már a projekt meghatározásakor biztosítania kell, hogy a szervezet globális érdekei érvényesüljenek. KERETBE:
A nemrégiben lezajlott 7. Távközlési és Informatikai Projektmenedzsment Fórumon megtartott kerekasztal-beszélgetésen hallottunk az egyik legnagyobb hazai pénzintézet gyakorlatáról, mely szerint a vezetői prémiumrendszert az utóbbi időben úgy alakították, hogy a sikeres projektzárások után kisebb mértékben ugyan, de a projektfeladatok végzésében közvetlenül nem érintett szervezeti egységek vezetői is részesülnek az erre a célra elkülönített keretből.
KERET EDDIG
A szervezeti stratégiának a helyzetértékelés és jövőkép megfogalmazásán túl tartalmaznia kell egy akciótervet a konkrét cselekvési programok kijelölésére. Az esetek többségében ez az akciólista még nem elég a konkrét projektek elindításához, mivel azok végrehajtásával kapcsolatban számos alternatíva vetődhet fel. Az informatikai projekteknél maradva a határidőt, illetve az erőforrás igényt nagymértékben befolyásolhatja, hogy egyedi fejlesztés mellett döntünk, vagy a piacon kapható csomagrendszerek közötti választással kívánjuk az adott célt elérni. A projektek kialakításánál tehát mindig célszerű egy megvalósíthatósági tanulmányt készíteni, amelynek funkciói az alábbiakban jelölhetők meg:
 egy-egy stratégiai elképzelés konkretizálása, pontosabb megfogalmazása;
 a gyakorlatban szóba jövő megoldások feltárása és kiértékelése. Itt kel a műszaki megoldások alternatíváin túl a ráfordításokat is összevetni. Ezen a ponton jól használható a SWOT analízis módszere. A talányos elnevezés mögött egyszerű dolog húzódik meg, nevezetesen a döntési alternatívák értékelésének előmozdítása az erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek lajstromba szedésével;
 végül az adott akciótervi feladat gazdaságossági szempontból történő értékelése
A megvalósíthatósági tanulmány lényegében a projekt behatárolását jelenti. Erre azért van szükség, mert a tapasztalatok szerint még a leggondosabban akciólista sem tud eléggé egyértelmű lenni az egész szervezet számára. Egy példával illusztrálva: a középtávú belügyi informatikai stratégia tartalmazza a következő akciótervi feladat: Okmányirodai infrastruktúra bővítése a megnövekedett feladatoknak megfelelően. Ahhoz hogy a cél elérésére projektet lehessen alapítani, nyilvánvalóan a téma további kifejtésére van szükség.
A megvalósíthatósági tanulmányban az alaposabb elemzésnek köszönhetően juthatunk arra a következtetésre is, hogy a stratégia mentén kijelölt akció szakmailag nem indokolható, vagy műszakilag nem kivitelezhető. Ekkor a projekt kezdeményezés leállítása mellett dönthetünk, amivel nagyobb veszteségek elkerülését előzhetjük meg. Hogy továbbra is az informatikai példáknál maradjunk, egyes becslések szerint, a jelenlegi fejlődés üteme mellett egy-egy ötlet megvalósítására és kiaknázására ma már csak 18 hónap áll rendelkezésre, mivel ez idő alatt olyan új technológiák jelennek meg, amelyek elavulttá teszik az eredeti elképzeléseket azáltal, hogy hatékonyabb és olcsóbb megoldásokat kínálnak.
A megvalósíthatósági tanulmánynak tehát azt is garantálnia kell, hogy csak a szakmailag és műszakilag egyaránt megvalósítható projektet indítsa el a szervezet.
A megvalósíthatósági tanulmány tehát az első mérföldkő. Amennyiben az alaposabb megfontolások a projekt elfogadása mellé állították a projekttulajdonos szervezet vezetését, szükség van egy további dokumentum elkészítésére. Ezt nevezhetjük projekt definíciós tervnek vagy a PRINCE módszertan alapján projektalapító dokumentumnak (PAD). A dokumentumnak rögzítenie kell most már a projekt konkrét eredményét, az értékelés szempontjából kritikus sikertényezőket, az idő-, erőforrás- és költségtervet, a projekt szervezeti felépítését (akkor is, ha a tagokat nem mentjük fel az egyéb munkavégzési kötelezettség alól). Az eredetileg az államigazgatási szervezetekre kidolgozott és Magyarországon is jól ismert PRINCE módszertan a projektszervezetek kialakítására is részletes eligazítással szolgál. A projektek irányítását végzők a projektmenedzserek. Az erre kijelölt személynek, mint minden vezetőnek a felelősséggel együtt a szüksége hatáskört is biztosítani kell.
A dokumentum elfogadása a projekt életciklusában egy újabb határállomás, ami a projekt indításáról szóló végleges döntést jeleníti meg. A sikeres végrehajtás szempontjából akkor értékelhető jónak, ha világos projektcélokat definiál, egyértelműen meghatározza a projekt eredményét, biztosítja a projektben érdekeltek megnyerhetőségét és bevonhatóságát, kinyilvánítja a projekttulajdonos elkötelezettségét, megalapozza a rendelkezésre álló idő- és erőforrás keretek felhasználását, feltárja a kockázatokat és kezelésük módját.
A döntéssel a projekt kialakítása megtörtént. Annak megfelelően, hogy a megvalósításba külső szervezeteket vonunk be, vagy a szervezeten belül kívánjuk elvégezni a feladatot, beszélünk külső vagy belső projektről. A külső projekt esetén a projekttulajdonos és a megvalósító elkülönült szervezetben fejti ki tevékenységét. Az államigazgatási szervezetek jellemzően külső projekteket bonyolítanak, amikor is a következő fázis az odaítélés, vagyis a megvalósító szervezet kiválasztása. Ez a tevékenység eljárási oldalról ma már a közbeszerzésekre vonatkozó szabályozások révén erősen meghatározott. A téma további kifejtése átvezet az értékelési rendszerek kidolgozásának, a szerződések előkészítésének kérdéseihez, ami már egy másik cikk témája lehet.
A részletesebb kifejtés nélkül végül megjegyezzük, hogy a projektek életciklusát az értékelésnek kell zárnia. Az szervezetek működésében fontos az önbizalom kialakítása, amihez a sikerek elkönyvelése nagymértékben hozzájárul, de emellett szükséges szembesülnünk a meglévő hiányosságainkkal, az elkövetet hibákból adódó tanulságokkal is.