De hogy jön a coaching az integritáshoz?!

A közigazgatás szakmai fóruma

Cikkek / Jogalkotás-Jogalkalmazás

De hogy jön a coaching az integritáshoz?!

XXIV. évfolyam, 1. lapszám
Szerző(k):
Dr. Nagy-Elekes Petra 
jegyző, Balástyai Polgármesteri Hivatal


Egy szervezet integráns, ha működése és eredményei konzisztensek az értékeivel és céljaival. Működésének alapja az egyéni integritás, hiszen fontos, hogy a szervezet kitűzött céljainak és értékrendjének megfelelően lássa el feladatait, működése átlátható, etikus és számonkérhető legyen. A szervezeti kultúra problémáira megoldást jelenthet az agilis szervezeti működés eleminek átvétele is. A felkészült, jó vezető mellett nélkülözhetetlen a képzett, tapasztalt munkaerő, melynek érdekében rendkívül fontosnak mutatkoznak a képzések, a kompetencia-fejlesztés. Olyan oktatás-módszertani megoldás szükséges tehát, mely gazdaságosan működtethető, egyéni fejlesztésalapú, egyúttal azonban megfelel a közigazgatás stratégiai elvárásainak, és elfogadható a polgármester számára is.

Alapvetések: helyi önkormányzat – vezetők – integritás

Magyarországon a helyi közügyek intézése és a közhatalom gyakorlása érdekében helyi önkormányzatok működnek. A helyi közügyek alapvetően a lakosság közszolgáltatásokkal való ellátásához, valamint a helyi önkormányzás és a lakossággal való együttműködés szervezeti, személyi és anyagi feltételeinek megteremtéséhez kapcsolódnak. Magyarország Alaptörvényének 31–35. cikke rendelkezik a helyi önkormányzatokról, meghatározva a működés legalapvetőbb kereteit. A 33. cikk alapján a helyi önkormányzat feladat- és hatásköreit a képviselő-testület gyakorolja, valamint a helyi képviselő-testületet a polgármester vezeti.

Azaz gyakorlatilag a helyi önkormányzat egy a választópolgárok saját tagjai közül választott laikus testület. A polgármester szintén a választópolgárok saját tagjai közül választott személy, a tisztség betöltéséhez ebben az esetben sem kapcsolódik semmiféle képesítési vagy képzettségi előírás, tehát általában ő is laikus személy. Feladatait főállásban vagy társadalmi megbízatásban látja el, azonban 3000 vagy annál több lakosú település esetében a polgármesteri tisztség csak főállásban látható el.

Az önkormányzati rendszer azonban speciálisabb a többi államigazgatási szervnél. Hiszen az Alaptörvényben meghatározott feladatokat el kell látni, a döntéseket nemcsak meghozni szükséges, hanem megfelelő módon elő is kell azokat készíteni. Ezt figyelembe véve, amikor a helyi önkormányzatokról beszélünk, akkor nem hagyhatjuk ki a polgármesteri hivatalokat, a polgármesteri hivatal köztisztviselőit és a hivatal vezetőjét, a jegyzőt sem mint a szakmai végrehajtó apparátust. A politikai, valamint a szakmai jelleg kapcsolatának szempontjából sajátos helyzetet eredményezett, mikor a jegyző felett a képviselő-testület helyett, a polgármester kezébe kerültek a munkáltatói jogok. Ettől a ponttól kezdve a jegyző, azaz a szakmai elem vezetői szerepe, mozgástere jelentősen átalakult, egyúttal a polgármester, a politikai elem szerepe meghatározóbbá vált az önkormányzati hivatalok működésében.

Az integritás szó a latin in-tangere kifejezésből ered, többes jelentéssel bír: érintetlen, sérthetetlen, feddhetetlen, értékvezérelt. Magát az „integritás” kifejezést a társadalomtudományok használják, így etimológiai, szociológiai, filozófiai és jogi jelentéssel is bír. Jogi-közigazgatási értelemben az integritás egy érték-fogalom, amely elsődlegesen teljesítmények értékelésére szolgál és mind személyi, mind pedig szervezeti szinten értelmezhető. Az integritásalapú szervezeti működés és az ennek megfelelő munkavállalói magatartás erősítése a korrupció megelőzésének, a korrupciós kockázatok mérséklésének és mindenféle, egyéb hivatali hatalommal való visszaélés megakadályozásának az egyik leghatékonyabb eszköze.

Maga a korrupció – melyet sokan tévesen az integritássértés szinonimájaként használnak – az integritássértés legszélsőségesebb megnyilvánulási formája.

A személyi, egyéni integritás feddhetetlenséget, továbbá olyan viselkedést és cselekedeteket feltételez az adott személy részéről, melyek által hű marad a saját értékrendjéhez. Egyéni integritásként definiálhatjuk a magunkkal hozott, tanult, fejlesztett magatartási minták, tulajdonságok, képességek és ismeretek összességét, melyek egy egységes értékrendet képviselnek, és meghatározzák az egyén döntéseit és cselekedeteit.

A szervezeti integritásról pedig abban az esetben beszélhetünk, amennyiben az adott intézmény, szervezet kitűzött céljainak és értékrendjének megfelelően látja el feladatait, működése átlátható, etikus, számon kérhető, feddhetetlen. Azaz a szervezet munkatársainak viselkedése összhangban áll a szervezeti célokkal, azonosulni tudnak az intézmény értékrendjével és mindennapi döntéseiket a szervezeti értékrend szem előtt tartásával hozzák meg. Miért fontos gazdasági és politikai szempontból az integritás?

A szervezeti integritás tehát akkor valósul meg, ha a vezetők és a többi dolgozó is egyaránt felelősen és elszámoltathatóan végzi munkáját, így a szervezet szabályosan működik a közérdeket szem előtt tartva.

Integritásirányítási rendszer kapcsán pedig minden olyan (vezetői) intézkedés, maga a vezetői attitűd, szokás, esemény, cselekmény, és szabályozás együtteséről beszélünk, melyek összefüggésben állnak egymással, a szervezeti működés mindennapi és gyakorlati szerves részét képezik, és a hiteles, önazonos, átlátható és elszámolható működést szolgálják.

Egyszerűsíthetjük ezt a fogalmat a közérdek szerinti integráns működésre, azonban a gyakorlati megvalósulását vizsgálva, jóval többet jelent annál. Hitelesség, önazonosság, elszámoltathatóság, átláthatóság, értékorientáció, szabályosság és a változásokra történő reagálási képesség azok a fogalmak, melyek keretezik a szervezet működését, amennyiben a szervezet integránsan működik. Természetesen az egyéni integritás képezi a szervezeti integritás alapját.

A szervezeti integritás egyfelől az elvárások, rendszerek kidolgozottságának és ezek alkalmazása mértékének tükrében vizsgálható. Az elvárások és rendszerek kidolgozottsága magában foglalja a tisztán meghatározott és lefektetett szervezeti célokat, a szervezeti célokra és értékekre épülő etikai kódex gyakorlati alkalmazását, az integritást támogató szervezeti kultúrát, az integritásért felelős személy kijelölését, a megfelelő kommunikációs kultúra kialakítását, a minőségbiztosítás alkalmazását, az integritásalapú humánerőforrás-kezelést egyaránt. Másfelől az alkalmazás mértéke kapcsán fontos az elvárások, kompetenciák és az egyéni motiváció hármasa: azaz az egyén tudja-e, képes-e és akarja-e az integráns működést. Mindezek tükrében érdemes kicsit közelebbről megvizsgálni a polgármester mint vezető szerepét.

A képviselő-testületet a polgármester vezeti, akit szintén a választópolgárok közössége választ meg közvetlenül öt évre, mely alapján nagyfokú legitimitást élvez.

A polgármester az önkormányzat elsőszámú tisztségviselője. Megválasztásával egyidejűleg tagjává válik a képviselő-testületnek, annak határozatképessége, döntéshozatala, működése szempontjából települési képviselőnek kell tekinteni. Nemcsak egyszerűen tagja azonban a képviselő-testületnek, hanem annak elnöke, vezetője, aki képviseli egyrészt a képviselő-testületet, másrészt törvényes képviselője az egész önkormányzatnak mint jogi személynek.

A polgármester egyik legfontosabb feladata a képviselő-testülethez, a képviselő-testületi ülésekhez és az ott született döntésekhez kötődik. Másrészt a polgármester mint „a település első embere” az önkormányzat egészéért, annak összmunkájáért felelős.

A szervezeti kultúra

A szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszerét nevezzük szervezeti kultúrának. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik, és a szervezetbe belépő új tagoknak is átadják mint a problémák megoldásának követendő mintáit, és mint kívánatos gondolkodás- és magatartásmódot, illetve érzelmi mintázatokat. Ebből következően a szervezeti kultúra kialakulása egy hosszan tartó tapasztalati, tanulási folyamatnak tekinthető. Lényegében egyfajta szociális összetartó erő, látható és láthatatlan elemekkel, mely elemekből felépített attitűd alakítja az intézmény, szervezet munkatársainak identitás- és környezettudatát, pozitív hatásként elősegítheti a célokkal való azonosulást, valamint stabilitást és egyszerűséget eredményez.

A Goldman-féle jéghegy modellt alapul véve jól érzékelhető, hogy a láthatatlan elemek mennyire meghatározóak a szervezetben.

A szervezeti kultúra kialakulását a szervezet létrejötte és történelme, valamint külső és belső (szervezetspecifikus) tényezők egyaránt befolyásolják, kialakulása a szervezet alapításakor kezdődik. A helyi önkormányzatok esetében azonban – figyelembe véve, hogy gyakorlatilag öt évente összetételük, vezetőjük személye megváltozhat –, elmondható, hogy a szervezeti kultúra ciklusonként akár átfogó változáson is keresztülmehet.

Természetesen ezen felül számos olyan külső adottság is van, amely befolyásolja a szervezeti tagok meggyőződéseit, értékrendjét:

  • a természeti és társadalmi környezet,
  • az adott régió történelme,
  • a nemzeti kultúra,
  • és a jogi és politikai adottságok.

Ezekre a tényezőkre általában jellemző, hogy a szervezet csak kis mértékben (bizonyos esetekben egyáltalán nem) képes befolyásolni.

A szervezeti kultúrára hatást gyakorló szervezetspecifikus jellemzők közül kiemelhető a szervezeti tevékenységre jellemző domináns működési jelleg (pl. mennyire gyorsan változik, mennyire rutinszerű a tevékenység, mennyire kapcsolódnak az egyes folyamatelemek egymáshoz), illetve a szervezeti méret.

Tartalmaz továbbá látható, megfigyelhető és nehezen vagy egyáltalán nem látható, nehezen azonosítható és vizsgálható jegyeket, összetevőket egyaránt.

Annak tudatos formálása, valamint a munkavállalók beilleszkedésének elősegítése minden olyan szervezet esetén fontos, ahol a munkavállalók közvetlen kapcsolatban vannak az ügyfelekkel, így a közszolgálati szervezetekben, a helyi önkormányzatokban is. A szervezeti tagok által osztott értékek, a szervezetben elfogadott viselkedési mintázatok befolyásolni fogják, hogy a szervezet tagjai hogyan döntenek és cselekszenek az etikailag kérdéses, például a korrupcióhoz köthető helyzetekben. Mindezek alapján alapvető kérdés, hogy mennyire alaposan definiáltak és átláthatók a felelősségi körök, mennyire centralizált a döntéshozatal. Kutatások megállapították, hogy míg a centralizált, a hatások megtapasztalásától eltávolított döntéshozatali folyamat emeli az etikátlan gyakorlatok esélyét, addig abban az esetben, ha a döntések a hierarchia alsó szintjén, a végrehajtáshoz közel születnek, ahol a döntéshozó megtapasztalja a döntés hatásait, következményeit és közvetlen kapcsolatban áll az érintettekkel, nagyobb eséllyel születhet etikus döntés. Ehhez hasonlóan, minél kevésbé tisztázottak egy szervezetben a felelősségi körök, annál inkább jellemző lehet a személyes felelősségvállalás hiánya („gazdátlan döntések”) és annál nagyobb eséllyel jelenhetnek meg a kultúrában az etikátlan gyakorlatok.

A szervezeti kultúra jellegét jelezheti továbbá, hogy rendelkezik-e a szervezet etikai kódexszel, illetve amennyiben van kódex, az milyen jellegű, milyen mértékű a beágyazottsága, hiszen nagyon fontos szempont a vallott és követett értékek kérdése: a kódex a valódi, követett szervezeti kultúra értékeit tükrözi-e, vagy inkább a külső környezetnek, jogi és társadalmi elvárásoknak való megfelelni vágyásból született dokumentum.

Érdemes továbbá megvizsgálni azt a tényezőt is, hogy a humánerőforrás-rendszerben megjelenik-e elvárásként bizonyos kompetenciák megléte. Azaz például a kiválasztás, toborzás alkalmával szempont-e, hogy a jelentkező milyen értékrenddel bír, vagy morálisan mennyire fejlett. Összességében: a szervezetben mennyire jellemző „a cél szentesíti az eszközt”-logika, vagyis az, hogy a kitűzött célok elérése mellett lényegtelen az oda vezető út, illetve ezzel szemben mennyire helyez hangsúlyt a működés a folyamatok jellegére.

Ugyanis a közigazgatási, közszolgáltatási feladatokat különféle szellemben, felfogásban, emberi és szervezeti viselkedési, megjelenési, megnyilvánulási módokon (általánosabban: minták alkalmazásával) lehet teljesíteni.

A történelmileg és társadalmilag meghatározott, és az adott szervezetben vagy a tágabb közösségben intézményesített minták (például értékek, hiedelmek, magatartásmódok, szokások) tudatosan kialakított rendszerében ölt testet az önkormányzat sajátos jelleme, karaktere is.

A szervezet jellege, közege tehát alapjaiban meghatározza a lehetőségeket, mindemellett természetesen a szervezet vezetőjének óriási szerepe van, mert az emberismeret, az egyénre szabott ösztönzési rendszer és az egyenlőség biztosítása rengeteget jelenthet a szervezeti kultúra szempontjából.

Az integritás tükrében vizsgálva a szervezeti kultúrát, érdemes megnézni, hogyan azonosíthatók az esetleges problémák a szervezetben, és hogyan lehetséges kiküszöbölni őket.

Milyen szervezeti problémák adódhatnak, és mi lehet a megoldás?

Az üzleti szféra már régebb óta alkalmazott hívószava az agilitás. A kifejezés szó szerint értelmezve ügyesség, életrevalóság, élelmesség jelentéstartammal bír, de agilitás alatt most azt a szemléletmódot értjük, melyben a szervezet gyors, rugalmas, átlátható módon működik, így módszertanából több tényezőt kölcsönözhetünk sikeresen a közszféra területére is. „Mit értünk agilitás alatt? A felgyorsult környezet és elvárások egyre inkább szükségessé teszik, hogy a szervezetek képesek legyenek gyorsan, hatékonyan reagálni a szükségletekre, igényekre, problémákra. Ennek alapvető pillére egy közvetlenebb, gyorsabb kommunikáció, illetve a hagyományos autokratikus működési módok újragondolása. A sikeres agilis szervezetek képesek megújulni, változni, és ami talán a legfontosabb, a hibákból tanulni, így folyamatosan fejlődni is. A magas agilitású szervezetekre jellemző az értékközpontúság és hatékonyság, tehát a szervezetek így törekednek arra, hogy csak olyan feladatokat valósítsanak meg, amik tényleges értéket jelentenek a szervezet vagy megrendelő számára. Az agilis szemlélet – mely sokkal inkább gondolkodásmód, mintsem módszertan –, megjelenhet projektek, vagy akár napi szintű feladatok végrehajtásában is.”[1] Nem véletlenül kezd egyre népszerűbbé válni a nyugaton már lassan egy évtizede alkalmazott módszertan, értékrend.

Patrick Lencioni modelljét alapul véve, a megfelelő szervezeti működésnek, és az azt támogató szervezeti kultúrának két alapvető vetületéről beszélhetünk:

  • a megfelelő tulajdonságokkal rendelkező egyének felvétele és megtartása a kollektívában,
  • továbbá a csoport, a közösség hatékony működésének, együttműködésének kialakítása.

Ennek érdekében a közösség, a munkahelyi csapat működésének öt rendellenességét írta le, melyeket felismerve és a működés folyamatosságában azok kiküszöbölésére törekedve nagymértékben elősegíthető a munkatársak számára komfortos, valamint egyaránt megfelelő és szabályszerű működés.[2]

Az első a bizalom hiánya. Röviden azt mondhatjuk, hogy a sebezhetőségtől való félelem megakadályozza a közösségben a bizalom kiépülését. Különösen igaz és megfigyelhető ez egy alapvetően hierarchizált hivatali struktúrában.

A bizalom kérdéséhez szorosan kapcsolódik a második rendellenesség: a félelem a konfliktusoktól. A közigazgatásban ez még inkább markánsan tetten érhető. A korábbiakban már említett szervezeti struktúra és a hagyományok eleve nem is tették lehetővé az egészséges elvi, szakmai ütközéseket, a konstruktív viták térnyerését a közigazgatási szervezeteken belül. Az autokratikus alapokon nyugvó hivatali szervezeti kultúrában alig ismert az egészséges és építő nézetkülönbség fogalma, holott rendkívül hasznos módja lehet a hatékony működésnek, gyors és megfelelő megoldáskeresésének, az önérvényesítésnek, valamint a problémák felszínre hozatalának.

A következő vizsgálandó működési jelleg az elkötelezettség hiánya. Ezt talán a leginkább neuralgikus pont a hivatali szisztémában. Ugyanis az emberek elkötelezettségét két tényező biztosítja: az átláthatóság és az elfogadás. Világos és egyértelmű döntések meghozatala a kellő időben, valamint azok legitimációja, elfogadottsága a kollégák által. A Magyary Program önkormányzatokat is érintő reformjai erősen igyekeznek értékalapú szemléletet behozni a közigazgatásba, melynek köszönhetően egyre inkább előtérbe kerül a csapatmunka fogalma, és kezd kibontakozni a gyakorlat a szervezetben a közösségek elkötelezettségének elősegítésére is. A fentiekből adódóan azonban a közszféra jelentős hátrányt kénytelen legyűrni a sikeres csapatmunkához vezető úton. A közös cél (vagyis a köz szolgálata) ugyanis akkor érhető el hatékonyan, ha a csoport egységként dolgozik, ha a törtetés és az egyéni érdekek szem előtt tartása helyett a szervezet, a csoport, a közösség áll a fókuszban. Ez a szemléletmód tudja stabilan és hosszútávon biztosítani a szervezeti integritás alapjait is.

Következő mérföldkő a „számonkérés” kerülése. A bürokratikus berendezkedésben túlzás nélkül állíthatjuk, hogy a közösség tagjai szempontjából társaik teljesítményének értékelése és az arra történő reflektálás szinte ismeretlen gyakorlat. A visszajelzés nyújtása az információáramlással párhuzamosan főként vertikálisan jellemző a közigazgatásban. Arról nem is beszélve, hogy a vezetői kommunikáció szerepe meghatározó, hiszen az egyértelmű és nyílt vezetői kommunikáció, a korrekt feladat és felelősség-meghatározás, valamint az egzakt visszajelzések képezik az úgynevezett számonkérhetőség alapját. Az átlátható működés, a feladatkörök egyértelmű tisztázottsága, valamint a korábbiakban kifejtett bizalom azok az elemek, mely elengedhetetlenül szükségesek a számonkérhetőséghez.

Az utolsó vizsgálandó pont pedig az eredmények elhanyagolása. A közös eredmények elérésének fontossága, a lelkesedés, motiváció megtalálása és megtartása az egyik legfontosabb vezetői feladat. Tudjuk, hogy az „igyekezés”, valamint a célok valós elérése közt óriási különbség lehet, és talán nem túlzó kijelenteni, hogy a közszféra, így a helyi önkormányzatok szervezeti kultúrája is, még csak részben tudhatja magáénak az igazi eredményorientált hozzáállást.

A közösség után a szervezetet alkotó egyénekkel kapcsolatban pedig – Lencioni meglátása szerint – az alázat, az empá-
tia és a lelkesedés azok az elengedhetetlen tulajdonságok, mely az embert sikeres csapatjátékossá teszik. Ezen tulajdonságok beemelése a kiválasztási folyamatokba, valamint a kompetenciafejlesztési és továbbképzési rendszerbe, hosszú távon szinte önfenntartó jelleggel tudja támogatni a megfelelő vezetéssel párosulva, a korábbiakban kifejtett optimális közösségi működést[3].

Természetesen a közszféra szigorú szabályozottsága kevesebb teret enged az egyéni megoldásoknak, kreativitásnak, így a lelkesedés fenntartása és fejlesztése rendkívül nehéz feladat. A vezető szakmai felkészültsége, személyes kvalitásai és intellektusa, stílusa rendkívül meghatározó.

A képzések, kompetenciafejlesztés szerepe

A helyi önkormányzatok, főleg kisebb polgármesteri hivatalok sikeressége abban rejlik, hogy munkatársaik mennyire elkötelezettek, mennyire képzettek, illetve alkalmasak az adott feladat ellátására. Az emberierőforrás-gazdálkodásnak kiemelt szerepe van a közigazgatási szervek személyi és szervezeti integritásának megerősítésében és fejlesztésében is.

Az emberierőforrás-gazdálkodás további fontos kérdése a munkaerő felvételen túl, a jól képzett, tapasztalt munkatársak megtartása. Nem nehéz belátni, hogy mindenki ott szeret dolgozni, ahol világosak a szabályok, egyértelműek a fejlődési, előmeneteli lehetőségek és érvényesül a megbecsülés mind erkölcsi, mind anyagi téren.

Mindenkinek szüksége van visszacsatolásra is a munkavégzésével kapcsolatban. Ez a köztisztviselők esetében egyrészt a teljesítményértékeléssel érhető el, másrészt a személyes megbecsülés is létfontosságú. Ahhoz, hogy a teljesítményértékelés elérje célját, valós célkitűzéseket kell megfogalmazni, a ténylegesen elért eredményeket kell értékelni, nem pedig szubjektív alapon egy átláthatatlan rendszert kialakítani, ahol az értékelés nem jár valós következményekkel. A jegyző készíti el a teljesítmény-értékelést, az esetleges anyagi javadalmazás terén azonban szinte minden esetben a polgármesteré a döntő szó.

Érdemes szót ejteni ismételten a csapatmunka fontosságáról, ugyanis az agilis vezetés olyan támogató-, szolgáló vezetés, mely az egyéni és csoportmunkára, felelősségre, elhivatottságra és a bizalmi légkörre épül. Hiszen előzőekben is látható volt, hogy a szervezetben történő változtatási lehetőség kérdésére a csapatépítés többször felmerült. A csapatmunka, a közösségben történő munkavégzés fontos szereppel bír a szervezetekben. A csapatok egymást erősítő-támogató jellege rendkívüli módon növelheti a hatékonyságot, ugyanakkor egy rossz hangulatú, egymás munkáját nehezítő közösség, előbb-utóbb biztosan felbomlik.

Az agilis vezetésben a fókusz az emberekre mint egyénekre irányul, és a vezető a beosztottakhoz fejlesztői attitűddel viszonyul, valamint nagyon fontos eleme az agilis kultúrának, hogy a hibázásra mint fejlődési lehetőségre tekint. Hibázni lehet, és annak felvállalása szükséges, ám a hiba elkövetése nem csupán egy kifejezetten retorzióval övezett cselekmény, hanem fejlődési, visszajelzési pont, mely szemléletmód nagyban hozzájárul az átlátható működéshez és az integritás megerősítéséhez is.

További nagyon fontos tényezője az agilis szemléletmódnak az információáramlás. Az információ transzparenssé tétele, ezáltal az együttműködés elősegítése. A vezető szerves részét képezi a munkatársak életének: jelen van, nyitott, elérhető és előnyben részesíti a leghatékonyabb, azaz a személyes kommunikációs formát. Közigazgatási kultúránkban még mindig jellemzően sajnos több esetben érhető tetten a nem megfelelő információáramlás miatt keletkezett probléma, mely erőteljes diszkomfort-érzetet eredményez a szervezet tagjaiban.

A visszacsatolás és megbecsülés egyik elemeként szükséges megjegyezni továbbá, hogy a visszajelzési kompetencia az agilis működés egyik kulcskészsége. A konstruktív visszajelzés a motiválás erős vezetői eszköze, amely anyagi ráfordítás nélkül, korlátlanul áll a vezetők rendelkezésére, növeli a bizalmat és segít az átláthatóság megvalósításában. A jó visszajelzés specifikus, az elvégzett munkára és folyamatra utal, azt értékeli, megalapozott, tárgyilagos, azonban odafigyelésre épül és fejlődési lehetőséget biztosít. Ennek megfelelő gyakorlatát, – melynek alapját az önismeret képezi –, érdemes vezetői tréningeken elsajátítani. Jellemző esetben a települési polgármesterek önismereti-jellegű képzésen nem vesznek részt. Hatalomra kerülésüket követően egyre inkább megváltozott értékrend kezd személyiségükben kialakulni, mely azonban még erőteljesebben indokolná az önreflexiós készség kialakítását, gyakorlását.

A hatalom definíciója Emerson nevéhez fűződik, aki 1962-ben úgy fogalmazott, hogy a hatalom olyan hatóerő, amivel másokat befolyásolhatunk és kontrollálhatunk. A legújabb kutatások azt mutatják, hogy a hatalommal rendelkező emberek sokkal jobban figyelnek magukra, mint a csapatukra. Van Kleef végzett egy kutatást 2015-ben, melyben megvizsgálták az emberek inspirációit. A kutatás eredményéből azt a következtetést vonták le, hogy amikor hatalmat érzünk, függetlenül attól, hogy mi ennek a forrása, a pozíciónk, az erőforrásaink vagy a szakértelmünk, inkább magunkra fókuszálunk, mint másokra. Nate Fast kutatásai alapján pedig a nagyobb hatalommal rendelkező emberek, legyenek vezetők vagy szakemberek, jó, ha óvatosak, mert a túlzott magabiztosság komoly kockázatokat rejthet. Például rossz döntéseket hozhatnak annak ellenére, hogy bíznak a döntéseikben. Lee Toast kutatásai továbbá kimutatták, hogy a nagyobb hatalommal rendelkező emberek általában többet beszélnek, aminek az a következménye, hogy a csapattagok kevésbé mernek megszólalni. A nagyhatalmú vezetők mellett nem jellemző a nyílt kommunikáció és információmegosztás, és kisebb az esélye annak, hogy a csapattagok jó megoldásokkal, válaszokkal állnak elő.

Így, egy jelentősebb helyi hatalommal bíró, politikai jellegű vezető tényezőjével szemben különösen fontos a pszichés biztonság, mely a szervezeti kultúrában a bizalom kialakulásának nélkülözhetetlen eleme. Ugyanis a hosszú távon jól teljesítő, motivált közösségek működési alapja a pszichológiai biztonság és a bizalom, nem pedig a félelem.

Képzések terén rendkívül fontosnak mutatkozna egy átfogó, szervezett, hatályos ismeretanyagot tartalmazó, gyakorlatias képzési-, továbbképzési rendszer igénybevételének lehetősége, mely segítséget tud nyújtani az önkormányzati vezetők, elsősorban a polgármesterek, a képviselő-testület tagjai és a jegyző számára. Természetesen figyelembe véve, hogy a vezetőknek nincs „elpocsékolni való” ideje, így gyakorlatias, hatékony és időalap-kímélő megoldásokra van szükség, melyek összhangban vannak a szervezeti célokkal.[4] Olyan oktatás-módszertani megoldásra van szükség, mely gazdaságosan működtethető, egyéni fejlesztésalapú, egyúttal azonban megfelel a közigazgatás stratégiai elvárásainak, és elfogadható lehet egy politikai vezető számára is.

Vezetők esetében mindenképpen előnyben szükséges részesíteni a személyes interakcióra épülő készségfejlesztést, ugyanis a vezetők szemléletformálása kihatással van az egész szervezet működésére, a vezetőket is motiválttá kell tenni a fejlődésre, hiszen sok esetben úgy érezhetik, leterheltségük mellett nem éri meg számukra befektetni az időt és az energiát továbbképzésekbe. Valamint számos esetben természetesen annak sincsenek tudatában, hogy szükségük lenne kompetenciafejlesztésre.

Miért a coaching?

A coaching fogalmát nehéz meghatározni, nincsen egységes egzakt definíció, több megközelítéssel is találkozhatunk: Az angol eredetű coaching („edzés”) magyarul üzletszerű tanácsadás, személyes, segítő és fejlesztő tevékenységet jelent. A személyes képességeket, meglévő erősségeket azonosítja és fejleszti, segítve ezzel a továbblendülést, az elakadások, problémák megoldását. Célja az egészséges, de bizonyos nehézségekkel küzdő vagy akár csak önmagukat egyes területeken fejleszteni kívánó embereknek, szervezeteknek való segítségnyújtás. A coach a folyamat során a magyar névvel ellentétben nem ad közvetlenül tanácsot. Kérdéseivel, alkalmazott technikáival segíti hozzá az ügyfelét (a coachee-t) a válaszok megtalálásához. A jelen megoldandó feladataira és a jövőben megvalósuló megoldásokra koncentrál. Kivitelezése történhet személyesen és online formában is.[5]

Definíciók szempontjából tehát több megközelítéssel is találkozhatunk: „A coaching személyre szabott ››tanácsadási‹‹ módszer, amelynek a lényege, hogy nem ad tanácsot, hanem a saját erőforrásaira támaszkodva támogatja az ügyfelet a fejlődésben. Fejlesztő, nevelő, edző jellegű tevékenység, ahol az ügyfelet egy meghatározott cél elérésében segítik” (http://www.coachfederation.hu/). Valamint „A coaching eredményorientált, kreatív fejlesztési folyamat, amelyben az ügyfél személyes- és szakmai potenciálja kiteljesedik.” (www.growgroup.hu)

A coaching fejleszt. Képességeket, személyiséget, kommunikációt, megküzdést. A folyamat célja, hogy a résztvevője jobban érezze magát, eredményesebb legyen vagy a közösen kitűzött célokat sikeresen elérje.[6]

Napjainkra egyre több szervezet realizálja, hogy a klasszikus, hierarchikus módszer és vezetés már nem vezet sikerhez a munkaerőpiacon. Annak érdekében, hogy az együttműködés és a konzultációs modellek a vezetés részét képezzék, elsősorban a versenyszféra szereplői egyre inkább leehetővé teszik a coaching kultúra beépülését. Így a vezetői coaching az egyik leghatékonyabb módszerré nőtte ki magát, amely segít az embereknek együtt gondolkodni és dolgozni a magasabb fokú hatékonyság érdekében.

A leggyakrabban megjelenő problémaforrás sok esetben maga a szervezeten belüli kommunikáció. Azonban kommunikáción túl természetesen számos egyéb területen mutatkozhat szükség a vezetői kompetenciafejlesztésre, ezek közül a másik sarkalatos kérdés a konfliktuskezelési képesség. Hogyan lehetne a gyakorlatban sikeresen megvalósítani a vezetők, mondjuk a polgármester vezetői kompetenciafejlesztését az említett területeken?

A coaching egy egyedülálló fejlesztési módszer. Coaching esetében idő- és költséghatékony, diszkrét, személyes, egyénre szabott, az üzleti szférában is elfogadott, és valljuk be nem utolsó sorban „trendinek” mondható eszközről beszélünk. Mindezen szempontok igen fontosak a tekintetben, hogy egyáltalán a vezető mérlegelje a fejlesztés igénybevételének lehetőségét. Hiszen amíg a versenyszférában sokkal inkább bevett gyakorlat a tréningek és kompetenciafejlesztési lehetőségek igénybevétele, a közszférában igencsak gyermekcipőben jár még ez a gyakorlat.

Holott mindezek által pedig biztosíthatóvá válna elsősorban a vezetők fejlesztésén, segítésén keresztül a megfelelő szervezeti környezet, támogató szervezeti kultúra kialakítása a közigazgatásban, így a helyi önkormányzatoknál is, ami egy hatékony, eredményes, szabályszerű és munkavállalói jól-létet biztosító működést eredményezhet. Azaz egyéni és rendszerszinten is szükséges, fontos, pozitív hatásokkal bírhat.

 


[1] https://promanconsulting.hu/agilis-transzformacio/

[2] Patrick Lencioni a The Table Group alapítója és elnöke, fő célkitűzése vezetők segítése a szervezetük hatékonyabbá tételében, Patrick Lencioni: Kell egy csapat (A sikeres együttműködés 5 akadálya) HVG Könyvek (2009.) ISBN 9789639686908

[3] Patrick Lencioni: Az ideális csapatjátékos (Hogyan fejlesszük az együttműködés alapkészségeit?) (2016) ISBN 9789633043844

[4] Paksi-Petró, Csilla (2017) A közigazgatási vezetőfejlesztés oktatás-módszertani újdonságai ÁLLAMTUDOMÁNYI MŰHELYTANULMÁNYOK, 13. pp. 1-18. ISSN 2498-5627

[5] https://hu.wikipedia.org/wiki/Coaching definíció alapján.

[6] https://forbes.hu/legyel-jobb/kell-neked-egyaltalan-coach-es-ha-igen-hogy-talald-meg-a-jot/

Előfizetés

Kategória

Feliratkozás hírlevélre

Könyvajánló

Facebook Pagelike Widget

 

1037 Budapest, Montevideo utca 14.
Tel.: +36 1 340 2304
Fax: +36 1 349 7600
E-mail: info@orac.hu

Weboldal: orac.hu

Szakmai partnerek

Jegyzők Országos Szövetsége (JOSZ) – www.josz.eu

Közszolgálati Tisztviselők Szakmai Szervezeteinek Szövetsége – www.kozszov.org.hu